吕建中:可持续发展--从现在到未来

作者:吕建中

立春已至。我们几乎快要扛过了这个寒冷的冬天,但是世界还没有扛过去。这是一个充满了动荡、威胁和不确定性的寒冬。新冠疫情、单边主义、混乱政治,冲击着社会,改变了全球发展格局。


今年是2021年,消除贫困的目标按计划进度取得了重大成就,但是我们离全面实现联合国2030可持续发展目标(SDGs 2030),还剩下不到十年的时间。这将是一个在复杂的国际形势和加剧的势力角逐中跌跌撞撞前行的十年。目前,可持续发展的进程已经遭遇滞缓,甚至在一些领域出现了倒退。人类社会生存与发展所面临的严峻挑战,由于利益的冲突,正日益变得加剧和复杂。


展望未来的2060年,一个将引发产业革命的时代已经到来。近年来,法、德、英、加等发达国家通过立法和政策的形式提出了“碳中和”目标。欧盟委员会2019年底发布了《欧洲绿色新政》,阐述其到2050年力争使欧洲成为“碳中和大陆”的设想。


中国是世界上最大的四个排放国之一,也率先提出了对实现2060“碳中和”目标的承诺(参见2020年9月22第七十五届联合国大会上,管理层在发言中正式提出中国将争取在2060年前实现“碳中和”)。


中国的2060“碳中和“目标,意味着从现在起40年内,中国净排放从100亿吨降至0亿吨;意味着社会活动引起的碳排放和商业碳汇等活动产生与从空气中吸收的二氧化碳形成等量(即企业、团体或个人在一定时间内直接或间接产生的温室气体排放总量,通过植树造林、节能减排、碳捕获等形式,以抵消自身产生的碳排放量);意味着从排放端逐渐实现能源效率提升、可再生能源利用、森林和海洋碳汇吸收、人工碳汇(碳捕获、利用和封存技术)等的综合实施,并通过三阶段路径完成:


阶段1(2020年-2030年),以降低能源消费强度、降低碳排放强度、控制煤炭消费、发展清洁能源、推进节能应用、引导消费者行为来实现碳排放到达峰值(排放总量不再增加);


阶段2(2030年-2045年),以快速降低碳排放为主要任务;


阶段3(2045年-2060年)以深度脱碳,参与碳汇来最终实现“碳中和”目标,形成可再生能源+储能的能源供给体系。


从现在到未来,商业和社会将发生巨大的变革。可持续发展正在引领着这一变革的方向和路径,可持续发展的理念已进入社会经济发展的舞台中心,正成为企业战略躲不开的关键要素,将形成未来商业生态的基础。


罗兰贝格的报告

近期,罗兰贝格(Roland Berger)发布了一份关于可持续发展未来图景的报告。这份报告采用“情景规划”方法论,对2050年可持续发展的形态做了展望性研究。


情景规划(scenario planning)是对扑朔迷离的未来进行分析的重要方法。根据事物发展的趋势,依据复杂因素相互影响而产生的作用,设计出几种未来可能发生的情形,在问题没有发生之前,想象性地进入到可能的情景中预演,提供预防机制,并使战略更具有弹性。


罗兰贝格围绕“驱动力”和“变革强度”两个轴向,假设在未来可持续发展演进过程中,驱动者角色的扮演(如:是由社会力量驱动还是监管力量驱动?);由变革的心态引发的变革强度(如:是“开辟新领域”还是“退回传统模式”?)。


角色:

社会驱动主导:消费者的购买和消费行为决定了经济优先事项,企业对此做出相应的跟进。


监管驱动主导:政策决定了社会经济发展,通过严厉的政策实施,推动优先事项,企业和消费者在设定的司法和政策框架内贡献他们的力量。


强度:

开辟新领域:对现行体系进行重建,鼓励改变和颠覆式发展,快速迭代,形成新的价值体系。


退回传统模式:继续在传统的消费主义、开采地球资源的老路上徘徊。


在这两个轴向组成的四个象限里,我们看到面向2050年的可持续发展情景:


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情景1:计划世界(监管驱动+开辟新的领域)

在此情境中,有点像“计划经济”,可持续发展不是选择,而是法律和监管的强制。降低碳排放需在全球范围内协调统一的体系和实施中得以实现。社会和商业的变革在围绕着气候变化和联合国可持续发展目标建立起来的法律和监管中演进,我们生活中的方方面面都在此框架中。企业必须按着一定的收益百分比在绿色科技中持续投入,以满足新的可持续发展标准,对以往造成的生态危害进行补偿。企业还将在ESG(环境、社会、公司治理框架)绩效基础上缴纳税金。


这是一个集中和强力监管的情景。企业将付出巨大代价以满足合规要求。一些企业将被淘汰出局。企业的创造性将因不断应付监管而下降,无力开发其可持续发展解决方案和创新活动,一切开发活动由政府下命令清单。企业活力和竞争力将大大弱化。


情景2:可持续竞赛(社会驱动+开辟新的领域)

在此情境中,颠覆式变革、新的价值、体系设计,由社会驱动。可持续发展观念深深地植入公众的日常生活方式当中,驱使企业做出回应,促使企业间的可持续商业竞赛。事实上,每一次大的生态破坏灾难和社会危机,都在不断地强化公众对可持续发展的诉求,也对公众的生活方式改变,向着更加绿色可持续的方向推进。


从ESG(环境、社会、公司治理)的三个维度上来看,消费者要求企业实现“负排放”的诉求将转化为新常态,在此当中,技术创新催生的更加负责任生产、更加可持续性产品将广泛涌现,科技也将带来更高附加值的循环经济方案。消费者将根据企业在环境方面的表现,做出他们针对企业和产品的可持续性偏好选择。


社会进步的压力导致企业必须接纳全面的多元化、包容性,企业公益、善因营销等领域的竞争激化,员工参与企业治理和社会贡献的诉求明显增强;企业的经营和管理活动(如供应链、原材料溯源、生产环节、员工政策等)必须做到负责任、透明,企业需向社会组织(NGOs)打开窗户,企业董事会需给予员工代表、甚至环境保护力量的代表投票权,首席执行官和管理层的薪酬须与可持续发展指标挂钩。企业须以社会目的为其使命,以使命立足,以使命驱动企业战略,在创造经济价值的同时,为社会进步和生态和谐贡献持续的价值和积极地力量。


情景3:最低存活(监管驱动+退回传统模式)

尽管监管部门发现了变革的需要,企业仍然试图以绕过监管、钻空档等土办法,继续着以往习惯的经营行为和赚钱方式。到了2050年,一切照旧。世界被多度开采、过度捕捞、过度消费、食品短缺、贫困挣扎、阶层分裂等包围着。新技术没有给人类带来福祉,相反,制造了新的利益分配失衡。社会和政府变得更加民粹主义和妄自尊大。


在此情境中,尽管环境保护方面有最低限度的监管措施,但已无法对环境破坏的修复给予裨益;尽管企业被要求设立碳排放指标,但由于无法律效应、无惩治措施而流于形式;相反,“漂绿”成为企业的一种时髦行为,说客们可以成功地通过游说来阻止或弱化任何监管法规。监管机构试图推动多元化、包容性,但这一切努力仅限于提出建议的力度范围。


情景4:各谋其利(社会驱动+退回传统模式)

在这个情境中,可持续发展的演进方向是由社会来推动的。消费者仅在不影响到他们的生活方式、消费成本不会加码的前提下才认同可持续发展的价值。气候变化的目标落空,进而导致世界上一些地区由于日益加剧的沙漠化和极端天气而不再适宜居住,超过10亿人口沦为“气候难民”而无家可归。社会对气候示威者、难民流、灭绝生物选择视而不见。


到了2050年,碳排放指标已名存实亡,大气变化已无法抑制,企业仍在大量使用化石燃料和核能源;曾在2020年取得的非常有限的多元化和包容性进展,此时也已消失殆尽。严重的贫困、艰苦的工作条件、童工四处可见。公司秉承短期利润为王的训条,企业以最小合规成本来优化短期利润收益,不顾牺牲环境和制造废物为代价,并持有“随用随裁”的雇用心态,失业率高攀。企业之间仇视和防备心凸显。大多数企业不以ESG(环境、社会、公司治理)为然。


以上这四个有意设计的情景虽然有些夸张,但具有警示作用。从上述4个情景设计和分析来看,情形3、4都是我们最不能接受的,而情景2是我们最希望看到的,但也是最具挑战的。同时我们也看到,无论哪种情形,人类社会都逃不开可持续发展的命运。人类社会对可持续发展的投入力度和自己未来(以及子孙后代)所付出的代价程度在时间轴上成反比作用:即越晚投入、越少投入,将来所要付出的代价将会越沉重。


企业与可持续商业

罗兰贝格报告的缺陷在于忽视了企业作为可持续发展的重要力量所能发挥的积极作用。2019年8月29日,“商业圆桌会议”中181位顶尖企业CEO们联席签署了《企业宗旨宣言》(以下简称《宣言》)。宣言一改以往对“股东至上”原则持赞同态度的立场,强调了作为一个具有社会责任意识的企业,公司领导团队应该致力于达成以下的几个目标:向客户传递企业价值;通过雇佣不同群体并提供公平的待遇来投资员工;与供应商交易时遵守商业道德;积极投身社会事业;注重可持续发展,为股东创造长期价值。


联合签署《宣言》的背后,是一个动荡的充满了挑战和机遇的社会。那些决定着商业和公司长期、稳健的增长和发展的各种关键要素正在发生着变化,企业的战略决策也从单一的“产品-市场”经典战略向着将经典战略与非交易性质的“非市场战略”深刻融合的方向演进。


这当中,企业与产业的融合、企业与社会的融合、企业在纳入利益相关方诉求与识别影响企业发展的实质性议题方面的结合,都发生了深刻的变革。《宣言》正是这些CEO在面对重大社会、环境挑战面前敏锐洞察、果断决策而做出的顺应社会发展需求和趋势的正确选择。


2020年9月21到23日,私营部门论坛(Private Sector Forum)、全球影响力论坛(Global Impact Forum)和可持续发展目标商业论坛(SDG Business Forum),吸引了来自161个国家、近12000名参会者,就全球可持续发展议题进行了深入的探讨与交流。1294位企业的CEO们,联合签署了一份重要的文件《商业领袖重塑全球合作声明》(以下简称《声明》)。


这份由UNGC发起的《声明》,得到了来自100多个国家各行各业的大、中、小型企业(其中包括近30家中国企业)CEO们的积极响应,展示了商界对企业在推进社会进步、促进生态环境和谐的长久事业中,扮演重要角色、发挥积极作用、引领前端思考的认同、担当和支持。多年来UNGC在推动企业社会责任和可持续发展方面发挥着积极的引领作用,为企业提供一个基于原则的框架,通过发掘最佳实践案例、整合资源和举办战略活动,帮助企业实现变革,负责任地开展业务并遵守对社会的承诺;促进企业采取更加负责任的运营方式,不断开发创新的解决方案,以应对贫困和不平等问题,在教育、卫生、和平等方面,贡献自己的力量。


企业在推动可持续商业进化过程中可以发挥积极地作用

从这次疫情的暴发,我们看到业内形成了一些共识,企业参与社会的程度和深度,正在加强,企业对利益相关方的认知正在加强,企业正在越来越多地回归到自己本质的问题,那就是如何坚持长期主义,进而创造社会价值和经济价值。


企业在可持续发展的道路上扮演什么角色?它扮演了推动社会进步和环境和谐的角色,既然有了这样的角色,企业需要考量如何让这一角色发挥作用,它的作用体现在企业能够深入参与社会治理,能够参与解决重大和环境问题,并在此过程当中创造出价值。由此提出了企业可持续发展的方向,这个方向就是在以可持续发展目标为引领下,不断创造新的技术、新的商业模式,乃至新的生态,进而实现美好商业的目标。


未来企业将不断地推进可持续商业的进程。可持续商业指的是:

1) 商业以社会目的定位,并在社会进步和环境和谐进程中扮演积极的推动者角色;2)将可持续发展理念和目标引入商业战略、商业经营、商业价值创造活动当中;3)商业将自身经营领域、核心技能、综合资源用于参与社会治理、社会创新及解决重大社会和环境问题过程中可发挥重要作用,创造商业价值、社会价值和环境效益;4) 商业在可持续发展引领下,创造出新的模式、新的业态、新的社会合作,推进“美好商业”的进程。


具体做法就是,将ESG的框架、将SDG2030中的 17个目标序列、169个指标引入商业战略、经营、价值创造活动当中;对接那些与企业核心价值和经营活动相关的目标,使得企业的经营既满足自身生存与发展的需要,也满足社会和环境发展的需要,并为未来的发展提供继续发展的空间。


企业面对可持续商业必须回答的几个问题

在可持续商业战略设计中,企业应当从“社会、自身、现实、未来“四个维度上,在可持续商业理念引领下,进行破题、思考。必须能够准确、正确、精确地回答以下问题:


企业怎么看待客户、看待供应商、看待合作伙伴、看待社会以及看待企业所处的和所影响的生态?


企业怎么看待自己、如何管理和约束自己、如何发挥在创造经济价值的同时,带来推动社会进步、环境生态和谐积极的力量方面发挥作用?


企业如何看待现实和当下?这看起来似乎不是一个长远目标的问题,而实际上,任何长远目标的实现,都是由一系列的系统性的“当今和现实“的活动来累积、迭代、升级而完成的。这本身就是文化落地生根、培育成长的过程。应当尤为重视。


企业怎么看待未来,在上述的1+2+3的基础上,企业将目光投向远方地平线,审视趋势、动态,吸纳新型商业思维,预见新生力量和机遇。


特别需要强调的是,企业在考量自己生存与发展的生态时,要充分认知到,传统的看待利益相关方(如客户、供应商、合作伙伴、消费者、社会组织)的视角正在发生着改变,利益相关方的概念正在扩大。原因在于企业正在逐步走入一个可持续商业-社会共生生态。在这个共生的生态中,企业与社会是相互依存、共同获利、协同发展的生态相关方。


企业与上下游、与合作方、与政府和社会形成网络化的链接。企业与生态相关方的“链接键“的强度,来自于企业可持续商业实践中创造共享价值和参与生态治理的效率,这些链接可以是资源、或服务,也可以是资源+服务的平台。传统的利益相关方,正在变成生态相关方,企业与他们的关系,即是在这个生态中共存、共融、共赢、共享的关系。企业作为隔绝的单体将无法独立存在,需依靠这些生态相关方,围绕着这个生态发展。这个生态越完整,为客户及终端用户带来的价值就越大,企业的成长机遇就越大。


可持续商业战略设计的入口

一段时间以来,在向纵深推进企业社会责任和可持续商业践行的过程中常遇到的一个问题,就是无法将社会责任担当纳入到企业战略当中去。解决这一问题的根本办法,就是采用新的可持续商业范式(见《南方周末》2019 7 12),以不断发现社会和环境重大问题为出发点,系统地掌握和运用利益相关方分析,梳理利益(或生态)相关方的诉求序列,与企业的核心价值、主要领域、关键技能、综合资源相结合,定义企业可持续商业活动中的实质性议题;把对这些议题的解决,当作新的机遇;在解决这些议题的过程中,形成新的竞争力、创造出企业价值和社会价值,并催生新的商业模式和新的技术突破。


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企业必须花功夫设计好起始、进展、迭代、转型的战略路径(如陶氏化学可持续商业战略“foot print – hand print – blue print”即“足迹-手迹-蓝图”三个五年的循序渐进的系统规划),将利益相关方分析和实质性议题识别引入企业总体战略设计的入口端,将经济-社会-环境的价值前置,梳理出符合企业自身特征、符合社会需求的路线图。


企业必须找到与产业融合、与社会融合、形成共享价值创造的机制(如伊利的“全球健康生态圈”),把社会创新、社会治理的理念融入企业价值观,并指导企业行动,使得企业的资源在社会化合作中得以实现价值最大化,由此为企业带来成长的空间,并在此空间中,发挥价值创造与责任治理的并行作用,推进商业目标与社会创新的共生共长。


企业必须建立起全面责任管理体系或可持续商业管理体系(如国家电网实施的4大模块和21个要素的全面社会责任管理体系),定义清楚现实的符合商业逻辑的履行社会责任的边界、议题、对标、指标、评估、监测、报告体系,将这一体系纳入到企业的管理体系当中(而不是另立成孤岛),为使得这一体系得以贯彻,还需在组织架构中形成从董事会到执行层、从业务单元到职能部门、从岗位到流程、从员工到文化的环环相扣的协调系统。


企业家必须完善自身,并带领企业领导集团提升可持续商业领导力。可持续商业领导力与传统的领导力不同,表现在作用于领导力的因素和领导力的着力点两个方面。可持续商业领导力围绕着企业的经济-社会二重属性、经济-社会-环境三重底线、多重利益相关方价值、市场与非市场战略、SDG2030的目标等因素来考量和管理企业的生存与发展重大问题。可持续商业领导力包括从可持续发展思维模式出发的可持续商业战略设计能力,引领企业变革和转型的能力,超越线性体系的网络化协作、开放式合作、系统性参与的执行能力,具有韧性的鸟瞰式整体性、系统性、动态性的风险和危机管理能力,能激发组织并与社会沟通的话语体系,以及社会化合作和社会创新的能力。


结束语

可持续发展对人类社会产生深远影响,也对企业战略和长期成功有着深刻的影响。在罗兰贝格的报告中,有这样一个说法:未来5年,任何公司的战略都将是可持续发展战略。实际上,一些行业的领军企业,一些卓越发展的企业,已经开始如此践行了,并制订了5-15年的分阶段实施的战略路径图,这些企业也正因为先于其它企业、先于行业、将企业战略立足于可持续发展而变得更加卓越。


除了企业要担当社会责任之外,政府也必须承担其社会责任。政府不可以用各种形式将本应由政府承担的社会责任推卸给企业。消费者的负责任消费和绿色消费行为改变也不可或缺。只有当政府-商业-社会都协调地履行责任的时候,一个真正的可持续发展的社会才能形成。


社会和商业都需要觉醒。商业应当变成可持续商业。可持续发展未来走向取决于政策制定者、监管部门、企业、消费者、社会组织等不断提升的认知水平和不断密切的协同作用。商业的思维必须拓展到以环境、社会、经济三个维度组成的空间当中。在这个空间里,企业需要把握好本土市场及全球市场的平衡、短期利益和长期价值的平衡、企业自身的价值创造与企业所处的整个生态圈营造的平衡、企业创造经济价值与创造社会和环境效益的平衡。